成功的企业家不但有广泛的社会网络关系而且都有一双锐利的眼睛洞察怎样运用企业4M管理理念：人才（Manpower），管理（Management），市场（Market）及资金（Money），为企业的全球化竞争奠定基础。企业家需要权衡目前的企业状况，以及未来发展和竞争的要求，寻找两者间的差距，着手改善其不足之处，唯有如此才能带动企业的发展。林文英先生(图片显示)，印尼金锋集团董事兼南方铝业（中国）有限公司董事总经理，就是秉着上述4M管理理念经营他的家族企业，使其集团属下的50多家工厂均与时并进，跨人新纪元。南方铝业在他的领导下克服了东南亚经济危机的影响，并从2002年开始实现了扭亏为盈；同年，被福建省评定为“高新科技企业”并通过了ISO9001:2000质量管理体系认证；多年来南方铝业都是福清市纳税大户之一；2006年，被国务院侨办授予“2003-2005年全国百家明星侨资企业”。经营企业的目的是创造利润，利润对于企业，就像人要吃饭喝水呼吸一样以维持生命的延续；但对于企业家，利润不是唯一的目的，盈利后反馈社会和照顾员工是企业家的责任。 20多年来林文英家族为福建家乡捐献了5000多万元人民币，在家乡的投资达1.5亿美元，共有5家企业，积极参与家乡建设，回馈社会，报答祖国。

一家优秀的企业要在竞争激烈的市场保持活力就必须按照不同发展阶段的“拐点”进行改革。企业在创业阶段的领导多是家长式，带有强势的威权主义色彩，身体力行带动团队；到了发展阶段，领导班底及行政架构都已落实，企业文化或人员素质已经提升到一定的高度，劳资双方都产生共同的心愿，处事管理方式形成特有文化形态，领导模式也由全面管控逐渐演变成“协商政治”的格局；成熟阶段的企业都有“专家”分管各个部门具体事务，企业管理人员往住会沉溺于各种指标数据及会计信息汇报工作，当数字逐渐远离它们所应该反映的现实时，扮演“资政”角色的企业家就要多听那些不容易量化的事情，比如战略、风险、领导力培养、市场情况等等，把精力集中在预防和前瞻性的决策上。即使是成熟的企业，也不能把它原有的模式无限复制或不断放大，更不能一味追求规模，管理层既要顾及企业的盈利能力，又要关注企业资本和负债情况。林文英先生认为，不论是组织改革还是经营策略的改革，只有抓住“拐点”的机会来进行改革才能事半功倍，这正是管理的难点所在。

中国企业界现在流行的一个时髦口号是“以人为本”。林文英先生表示管理层起码要懂得尊重别人，才有资格谈以人为本。合作、竞争和冲突，三者总是同时存在任何一个企业的日常事务中，管理的重点就是如何将这三者调理到对企业最有利的局面。怎样才能让人们彼此团结而不是勾结呢？那就要树立共同的志向，而不是暂时的利益，因为利益不会是永恒的，一旦分配不平就会分裂。故企业必须依靠权力制衡的机制来分配利益，提高工作效益，管理层要不断寻求‘典范转移’的创新概念，以今日的典范向昨日的典范挑战，充分让员工有发挥的空间，“整合”群体智慧，“放大”群体合力，在冲突的价值中寻求平衡。一般企业家都爱说人是最难管理的，但却很少问问自己：我的管理是否有问题？我的思维方式是否有误区？其关键就是管理应该从管理自我开始。

以下是林文英先生在2007上海铝工展对南方铝业以后发展的访问